砍掉成本的实战精

时间：2015-10-09

    通过浙大同创的这次培训，我深刻认识到作为成本人员控制成本的核心在设计。而设计决定了项目80%的运营成本，其中的无效成本贯穿于整个项目的生命周期。下面我将心得汇报如下：

    成本控制要素分三个阶段：事前、事中、事后。而决定成本的关键节点到底在哪里，哪个过程对我们项目影响最大，哪个过程我们需要重点控制却心有余，而力不足。带着每个问题的追溯，去寻找答案，所有的问题将指向同一个阶段，事前控制——设计阶段。如下图：

    通过这张图我们可以看出，1.实际发生的成本在不断的增加，但在设计阶段产生的费用却是很少；2.从形成成本规律的曲线可以看出，在设计阶段确定了整个项目75%-85%的实际成本；3.从策划设计曲线

    可以看出，在设计阶段我支付的费很少，但对项目的价值影响却很大。这个曲线图已经形象的向我们展示了成本控制的核心要点在哪里，假如您是老板，该怎么做？

一、 内部管理的6大盈利点

    1. 如何确定项目的资源投入与配置？

在项目运营中往往影响对项目投入的主导力量是谁？决策者、策划师、设计部、成本部、管理者对的是他们，但这些影响者都不是最终的使用者和产品的买单者。所以我们在分配公司资源时，很有必要关注客户关注点及客户的购买目标在哪里。以上因素将决定公司的设计倾向及重点资金分配方向。

    2. 如何解决品质提升与成本超标的矛盾？

   在方案阶段营销部根据市场调研为本项目提出很多销售方面的亮点，这些亮点是否正真是项目的需求，是否是客户的关注点，是否会超出公司既定的成本目标及公司的利润，在此我们提出一系列问题，有问题必须要寻找他的答案。

    解决办法：1.看项目本身的定位（高端、中端、低端）；2.根据提出的需求从最优先的顺序由高到低排列（听起来有具象法则的身影）；3.成本排序与营销排序核对；4.找出差异，对差异部分做减法；5.确定目标核算利润。小结：项目的开发终将围绕利润展开，只有利润最大化才能保证公司的理念及崇尚的目标实现。

    3.项目盈利指标测算的截止节点及流程设置

    从这张图纸可以看出越到最后图纸的准确性会越来越高，反而因成本变更需要对图纸的修改可逆性也在降低，因为最后付出的代价会越来越大。

二、 外部资源的管理

1、5项采购原则

1.1、战略原则：尽量寻求战略合作伙伴提高其服务质量，不搞垄断行为，在项目结束后必须对合作单位进行后评估。（设计方面、工程方面、成本方面）

1.2民企原则：非垄断性行业中，避开国企，民企的服务方式更适合开发商。

1.3匹配原则：虽然有些单位名气大、社会影响力强但要清楚，若你选定的服务是他的弱项，请转身就走，否则悔之晚矣！

1.4重视原则：考察时接待的角色明显可以看出对项目的重视程度，背景越强其可以调动的资源越多，可以将更好的人手提供给我们的项目使用，在政策的空缺地带可以给项目提供更大的方便。

1.5团队原则：要想让这个团队发挥其积极的主动性，必须设立奖励机制。花了小钱，但赢家总是笑到最后的。

2.如何与设计公司沟通并统一成本的控制要求?

2.1.竞争必选：通过设计招标，使限额指标参与竞争，选定合理限额条件；

2.2标杆参考：向当地的标杆企业取经，调研他们的限额设计的参考值；

2.3心中有底：通过以上手段充分了解当地的经济指标，为签订限额设计合同做好准备；

2.4换位思考：成本控制并不是设计院关心的问题，利润是大家共同的追求，通过换位思考可以了解到他的诉求，俗话说无利不起早。了解了设计院的心态是为了更好的把控。

2.5多赢手段：既要让设计院盈利，又要深度挖掘限额指标，适当设置奖励，花了小钱在能转来大钱，这里确实有很多手段可以实施，无法一一表述。

3.施工图审查单位的采购与管理原则

3.1关注内容：对规范边界及争议区间怎么解决？刚起步的房产公司对规范及设计院的把控程度不是很到位，实力方面无法与设计院抗衡，但我们要学会借助第三方的力量来解决问题，什么呢？多收集当地专家的信息，适当的监理专家库，借助第三方的力量来解决问题。

4采购原则

4.1越早确定越好：很多单位是将方案图及施工图分两家单位做的，我们就是其中之一，在这种情况下，越早落实施工图设计单位对开发商越有好处，可以提早的对方案图纸提出优化意见，及早的修改方案图；

4.2技术标为主导：在方案招标是技术才是其核心的价值体现。一定要主次区分；

4.3明确团队：在合同管理中必须明确每一个设计人员。保证稳定的团队，提高施工图质量；

4.3战略合作：形成稳定的合作伙伴，才能用心完成设计，有效的利用合同手段，有要求必须对应一条商务条款的处罚。

5、勘察公司的管理方式及控制重点

从这图上可以看出：

5.1承载力的取值将直接决定桩的长度，这是埋入地下的成本真是看不见。现在回想起之前地勘单位一再和我讲：周围地块基本他都勘察便了，通过他的经验可以有效提高我们地勘报告中的承载力，可以给我们节约很多的成本，现在我才如梦方醒，原来他表达的核心要素在这里，看来技术很重要。在这种招标过程中我下次要扭转公司管理层的思路，重要性的视线有商务标引向技术标上来。

5.2基础选型必须提供多方案，避免设计院出图是不敢大胆选用其他桩型。导致桩成本的增加。

5.3采购原则：

5.3.1初堪与详勘分离：通过初堪报告可以考研勘察单位的优劣，一旦不好马上跟换，避免造成详勘中更大的损失。

5.3.2资信标及技术标优先

5.3.3战略合作。

小结：设计、咨询、营销、勘察技术标优先，商务标次之。

6.外部优化公司的引入与管理重点

    通过这张图可以看出，全过程优化可以得到更大的利益，在阻力很大的情况下，结果优化也是一种挽救措施；一旦确定需要优化，必须提前布局，制定限额指标，协调其他两方落实。优化单位的项目负责人：从权威上，知名度上必须覆盖设计院，否则甲方的沟通工作会量会很大。优化的结果必须要量化，用经济指标来说话。

一、 砍掉无效的成本

1.客户关注的成本

    通过这个表格的归类及描述我们可以得出以下操作方向：

    小结：1.赠送面积客户非常感兴趣，入户门必须业主分包，五金件一定要用较好品牌，原因如下：这些都是返修率非常高的，由业主分包可以很好的控制其质量及成本，更有用的是直接发包有利于售后服务。2.小区景观一定要控制软硬景的比例；3.只要分析就能找到方向。

2.项目条件对成本的影响及分析：

2.1场地情况：沟渠、高压线（迁移）、拆迁（政策处理）、分期开发（施工先后产生的基础维护及其他的措施费）

2.2地址情况：溶洞、淤泥

2.3周边情况：开发前需要明确在红线范围内：高压线、水管、路桥、供电、燃气、政府承诺兑现情况、自然景观、风土人情。这些会增加开发中的无形成本以及严重影响销售。

    总结：了解了更多的成本控制手段与方法，确认控制的核心要点在设计；掌握了对设计单位、勘察单位及设计优化单位的管控手段；掌握了合作商选定的最基本原则；掌握了如何合理的确定科学的制定限额指标；了解了在项目开发前不确定因素给项目带来的风险；掌握了在营销、设计及成本之间发生矛盾时如何去化解使之达成统一的目标；通过老师一个个现实中的案例剖析，一切的调整都用数字说话，清晰的看到每次调整及决策给项目带来的利润及影响。通过这次的培训我发现自己还有数不完的路要走，但我相信只要走就会有接近，希望我们次的培训都能运用到实战中来。

孙世宏